传统企业是如何一步步掉进互联网的大坑的 2016-05-20 17:21:24 互联网 企业转型 顾问观点

对传统企业来讲,互联网太诱人了,又太让人看不透了,所以它真的会是个坑吗?我们尝试向您解说几类典型的心态,看一看,其中有没有你正在思考的问题?

 

一、“利润越来越薄,我要做零售”

 | 这是个什么问题 |

 这是个从做批发到做零售的模式改变问题。

 

当初一定是什么原因,让你起了这个念头:

 为品牌商代工的,人工越来越高,利润越来越薄;做外贸出口的,国外客户要求越来越严、越来越细;做配套供应的,客户的定制要求越来越非标准化。——我要自己做零售,把这些利润留给自己!

 

然后,你发现零售是个坑,你不得不思考一堆新问题:

 1、客户群从明确到到不明确:你从此面对不确定的消费者,甚至不知道是谁在买你的产品。

 2、选什么渠道是个重要问题:渠道的选择,其实多数企业是凭感觉或听朋友的经验来做决定。一但渠道投入效果不佳,企业就进退两难了。

 3、 产品宽度多少合适:你会用到一系列新词:品类、品类宽度、品类结构、SKU(最小销售单位)、陈列丰满度。这些都是关于零售的新学问。

 4、 库存和补货:销售预测只要稍微不准,要么出现库存积压,要么出现缺货脱销。补货也是门新学问。

 

从批发到零售,你开始关注消费者。恭喜你,互联网这个大坑正在朝你走来。关注消费者,这只是互联网给企业挖下的一个小小的“预备坑”。

 

| 我的进化观点 |

 1、这是完全不同的运营模式

  在研发和生产之外,你还不得不再掌握几个新技能:

 - 消费心智定位:品牌影响力变得非常重要。你需要制定一系列新策略:目标消费群、品牌定位、品牌联想、品牌视觉识别、品牌推广策略。

 - 分销渠道管理:分销渠道有时是你的伙伴,有时是雁过拔毛的家伙。你跟他们的关系可不是服务客户那么简单,不同的渠道辐射消费者的能力大不相同。另外,渠道的配合度、渠道的进入门坎都会直接影响消费者对品牌的接受程度。

 - 商品管理:除了刚才讲到的一系列新词(品类、品类宽度、品类结构、SKU)之外,更重要的是新产品的研发流程也不一样了——研发过程必须要纳入对消费市场的洞察。

 - 物流与供应链:按订单的批量物流大概要成为历史。要改变为快速响应,要多品项、小批量、快速补货。供应链模式也改变了。

 

2、不要试图让同一个团队处理好两种完全不同的逻辑

  这套新的运营模式贯穿从研发到生产到物流的全过程,每个部门都会遇到新的困惑:

 - 当大客户的订单和门店要货的需求同时到达生产线时,生产线优先安排的规则是什么?

 - 大客户要求的折扣和渠道要求的佣金,以什么规则来定?决定的依据是什么?

 - 大客户部门和零售部门彼此争营销预算时,以什么原则来定夺?

 

你必须澄清一个方向:原有的批发业务和新增的零售业务在企业战略中的地位和策略分别是什么。这是必须做的艰难决定。

 

二、“线下成本太高,我要做电商”

 | 这是个什么问题 |

 这是个花成本买客流量的问题。别只看到成本,任何成本都不是孤立存在的。零售的投入,本质是花成本买流量的问题。

 

当初你多半是这么想的:

 1、 一个店面的投入:租金、装修本身就是一大笔费用,店面陈列的商品又是一大笔资金占用,费用太高了

 2、品牌覆盖全国所需的投入高得自有资金承担不起,相比之下,电商的入门费用就很低了。

 

然后,你发现电商是个新的坑,因为流量才是致命的!

 电商平台的人气高根本不代表我的店铺流量高,客人不进店啊!——这是多数人接近互联网的第一个坑。

 

| 我的进化观点 |

 1、盈亏的核心是流量/费用比

 不管做电商还是做门店,本质上都取决于这两个指标的效率:进店客流量和订单转化量。

 人们通常认为线下门店的租金和装修费用是固定成本,这个固定成本太高使得做电商显得门槛更低、更具吸引力。这完全是搞错了。

 

正确的理解是:

 -用店铺租金买客流量,是为了引流而做的投入。店铺开在哪,从位置确定的那一刻,店铺可以辐射的有效流量就已经基本确定了。

 -用装修和陈列费用买销售转化量,是为了进店客流转化为销售而做的投入。所有的装修和陈列都是为了刺激消费者购买的冲动。

 

做电商划不划算,同样看流量费用比:

 线上引流费用。当前,在主流电商平台,吸引一个点击的成本在0.8-1.5元。一个点击的意思可比喻为线下客人在路边望了店内一眼。按月投入万元吸引将近1万个路人的目光来看,这个费用比如何?

 店内转化费用。更可怕的是店内转化率,1%的店内转化率竟然是当前多数网店的现状。意思是一个月投入到店铺运营、美工、网上客服的成本,只产生1%的产出。这样一算,做电商省不省钱已经很清楚了。

 

2、网络流量已经过了红利期,能拼的只剩营销和运营了

 找准平台的成长期,才能领到流量的红利。当平台成熟之后,只能真刀真枪地看本事了。按照每个点击0.8-1.5元和1%的转化率,如今的主流电商已经是租金高企的豪华商业中心地段了。网络流量的红利期已经基本和你绝缘了。

 

3、网络营销和网络运营又一次挑战你在传统行业养成的思维惯性

 有两个关键词,你必须体会到位,继而玩转到位:

 - 粉丝:网络营销的核心精神是聚拢优质的粉丝群。这一点,是对做惯了广告投入的传统企业思维的颠覆。

 - 体验:网络运营的核心竞争力是极致顾客体验。运营的效率不是靠服务动作的标准化,这也是对传统运营思想的巨大改变。

 

关于这两个词的操作足够写两本书,这里就不单独讨论了。

 

三、“我的产品很好,怎么卖不动”

 | 这是个什么问题 |

 这是产品的意识升级问题。你对产品的理解需要从功能概念升级到“全产品概念”。

 

你最初一定是这么想的:

 1、我们的产品比市面上的同类产品纯度高X%(精确度高X%、用料更好……)

 2、我相信质量好的产品顾客会认的。

 

然后,你真的掉进了一个时代的大坑:好东西不一定叫座

 你发现,顾客的眼睛并不雪亮,“愚蠢的大多数”真的存在。比如你会说:“XX家的产品含有添加剂的,可还是那么多人买。”;再比如顾客会说:“嗯,东西挺好。”然后转身却在别家下了订单。

 你还没意识到,在互联网时代,产品的概念不同了,你接近了互联网的第二坑:产品意识升级。

 

| 我的进化观点 |

 1、互联网下的产品,指的是顾客对企业的感知综合

 你输得并不冤。如果你所想的都是自己产品的功能性优点,那就要知道单纯的功能优点如今不一定引发消费者购买。互联网时代释放的人性催生了新的产品意识。为什么上一节我们谈“粉丝”和“体验”?背后的原因在于产品焦点的迁移:从外在标准深化到了内心感知。互联网时代给了人性完全释放的空间,产品的焦点自然也需要从硬标准进化到软感知。

 

感知的重要度上升,使得产品概念不再局限在功能。顾客说不清他们的感受,顾客也不清楚他们的感受源于什么,但他们就是能用钞票作出选择。所以你的产品定义不能再局限于功能,而应将焦点转向管理顾客的感知。管理好企业与顾客接触的任何界面才可能塑造一体连贯的感知。

 

2、建立围绕顾客感知的产品评价体系

 传统企业最常用的顾客评价指标通常有:产品合格率、顾客满意度、客户投诉率等。在互联网下,它们都变得不太足够——产品合格率,只针对功能达成水平;顾客满意度,不一定带来顾客忠诚;顾客投诉率低,代表顾客根本没关注你。它们都不能解释顾客对你是否有明确的感知,感知好坏的程度如何。意识到顾客感知的重要性,下一步就是围绕顾客感知建立自己产品的评价体系了。有办法评价顾客的感知吗?可以的。进化策咨询在这方面有专门研究,我们会另择时间开讲。‍‍

 

四、“我知道要转型,但转到哪里”

 | 这是个什么问题 |

 这很可能是商业模式创新问题。如果看完了前三个坑的解说,您仍旧认为互联网转型就是做电商,那作者就要伤心得跳楼了。

 

当初,大多数传统企业真的是这么想的:

 互联网转型,是不是就是做这些事:做个官网、在网络媒体投放广告、做电商、做微商……多数企业的互联网转型概念仅止于此。结果,他们连互联网真正的坑都还没见到。你一定对“+互联网”和“互联网+”已经听到耳朵起茧了,但你说得清它们彼此之间的差别吗?这里,作者将沿着大坑的顺序帮您理一理。

 

| 我的进化观点 |

1、企业跟互联网挂钩的方式有很多

 “+互联网”或“互联网+”,都意味着互联网对传统企业的改造,不同只是在商业模式改造程度的不同。

 

这些改造由浅入深包括:

 1) 互联网渠道:销售渠道 +互联网

 企业的原有价值链不做改变,在销售渠道上新增电商渠道。这时候,改变仅在渠道层面,对原有体系基本没有触动。企业要注意的是新增渠道与原有渠道之间的策略协调。

 

2) 互联网营销:营销 +互联网

 营销传播的手段中增加互联网媒介,开始学习互联网的营销手段,如精准受众的选择和病毒式营销。这时候,营销思维需要改变,这开始触动到企业思维方式的改变。企业的营销传播中需要放弃“我说你听”的传统思维,需要学习社群式推广、粉丝聚拢、病毒式传播等“失控”式的营销思维。

 

3) 互联网内容服务:互联网+产品

 对产品的定义从功能到全顾客感知。企业在线上投放的内容更重视内容对顾客产生价值,内容即产品,服务即产品。这时候,由于产品的定义改变,企业内部流程相应改变、决策权和话语权重新分配、组织氛围需要更倾向扁平和弹性。整个企业开始有互联网公司的感觉。

 

4) 商业模式创新: 互联网+核心竞争力

 你过往只习惯一种商业模式:“购买原料+制造产品+销售盈利”。但这只是商业模式中的最基础的选择。商业模式创新在互联网中每天发生,摸到了商业模式创新的门,才算真正踏入互联网时代。

 

传统企业的商业模式创新和互联网创业公司不同,因为你们有积累,有即成的核心竞争力。企业过往的成功一定凝聚出了一些核心竞争力,比如:研发更新的能力、与供应商结成联盟的能力,忠诚顾客群等等。构建互联网商业模式的过程中,原有商业模式被根本打破,外在的组织形式被打破,但核心竞争力不会。基于核心竞争力所设计的商业模式创新才是有意义的。 

 

2、终极互联网转型,是价值链重构,是商业模式创新

 这时候,一家全新的公司诞生了。他有全新的愿景和目标,用全新的方式构建组织、用更有效率的方式组织流程。祝贺你,终于完全蜕变,真正实现了互联网转型。但是,小心。没有必胜的商业模式,终极的互联网转型说不定是更大的一个坑,这个话题又可以谈三天三夜了。

 

总之:互联网之所以对部分企业是“坑”,是因为他们的转型凭感觉,思路不清。如果每一步转型都想清楚其中的原委和重点,互联网即使是“坑”,你的企业也更容易跨过。

 

 

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