2019-06-21

观点|达尔文说:企业需要“进化企业观”(下)

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企业也能“进化”吗?

100多年前,达尔文就已经给了我们答案

 

企业进化论:

 

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四、运营观:全局效率才是真效率 

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恐龙的生蛋过程足够高效,而虎妈妈一次生3只小老虎就不错了。恐龙和老虎,谁的运营能力更高?


传统观念里,运营经常跟过程挂钩。对运营部门的考核总是落到产出量、产出率这些过程指标,最终客户的感受似乎与运营无关。 但现实总是让人纠结:当订单做不过来时,老板怪生产效率不够高;当客户有要求时,老板怪生产太僵化,不能按客户要求调整。——那我就要问了,对运营,你看重的到底是产出的过程,还是达成客户价值的结果?

 

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进化的本质是为生存而斗争


“所有的生物都在竭尽全力促使个体数量增加;在生命的某个时期,每种生物都要依赖斗争生存;每过一段时间,生物中的幼体或者衰老者就会死亡。增强生殖的作用,或者减少死亡率,这样会促使物种个体的数量增加。”  ——《物种起源》


生存是最终的目标,达成目标的过程可以靠生蛋(量产),也可以靠存活率(需求匹配)。但哺乳动物的运营逻辑显然比恐龙高明。

 

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运营不只是过程,而是直接影响生存结果。


建立新运营观的第一件事:摒弃过程观,运营应直接为结果,也就是顾客价值服务。在新生代企业里,运营的重要性不是降低了,而是上升了。我们都在说,顾客的话语权已经提到从未有过的高度;我们都在说,产品自己会说话,产品让顾客满意还不够,要让顾客尖叫。这些都要求一件事:运营管理要管结果,管的是产品与顾客匹配的结果。所以全局效率才是真效率,运营要让结果呈现才是真运营。

 

“大规模个性化”——新生代运营特点


 企业运营效率的提升经历了三个阶段:

小规模个性化(手工作坊)

大规模标准化(工业时代)

大规模个性化(互联网时代)


工商时代的大规模生产是以牺牲个性需求为代价的,互联网时代需要在工商时代的大规模生产基础上,个性化匹配需求。

 

大规模个性化隐含两个基本的运营要求:

①个性化需求的采集,个性化需求触发生产过程

    意味着企业的消费端大数据能力要足够强。

②个性化需求汇集成标准化生产,过程的柔性能力要足够强

    所谓柔性能力,打个比方说:古时打仗,讲的是“将在外,军令有所不受”,因为难以把握军队的过程执行。未来企业打仗,系统里已经将攻占山头这个任务细分到N个子步骤,每个步骤有X种解决方案,每种方案的适应条件也清楚明白。不同的市场需求直接触发不同的解决路径。柔性运营是更精细基础上的标准化,是运营的高阶能力,这种运营能力才是互联网时代的真干货。

 


五、组织观:规模可以很大,但结构必须很小

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如何组织才能确保全局效率?最初,人们认为分工和专业化就能带来效率,结果证明分工只能解决局部效率,却会带来全局上的更大浪费。以分工为基本逻辑来建组织,岗位为了分工而生而不是为全局生存最优而生。每一个岗位生来都只为了证明本岗位的存在价值,却忘了分工的最初原因。这也算是“忘记初心”在组织行为学里的体现吧。

    

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物种越复杂,演化的方向就越狭窄


“一个类群的演化历史已经大致决定了它继续分化的方向。物种的结构越复杂、特化程度越高,这种变化的方向可能越狭窄,因为它能自由调整的余地就越小。”  ——中科院研究员,谢平

 

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角色优先,而不是岗位分工优先


岗位分工,是人为在组织内部划出边界; 分工越多,边界就越多,组织就越复杂。“客户?那是销售的工作。”员工这么说。“你只要做好你的本职工作就可以了。”领导这么说。岗位分工的结果导致人们只对自己的职能边界敏感。所以,组织越大,对市场越无法敏感。

 

角色的背后是定位,是基于目标而需要的合作。一个团队里不管有多少角色,他们都与目标直接挂钩。而且,角色并不限定边界,是对协作最好的注解。比如,一个客服人员的职责是回答客户的疑问,而他的角色却是为客户提供更好的服务以达成和客户之间的合作,区别很明显。 

 

围绕任务建组织,而不是围绕职能建组织



岗位固化,角色灵活。基于分工的岗位职责,其工作内容几乎是固定的,当给一个岗位或者团队限定了职责之后,每次调整都是一次打破惯性的过程。而基于角色的工作内容却是天生灵活的。比如,一个职能部门的领导是岗位,而当他进入到一个具体的项目中时,他的角色可能就是项目成员,是项目团队的服务者。外环境越复杂,企业就越需要以角色为中心的组织结构。

 

以角色为中心的组织结构就是任务型组织,最普遍被采用的有两种形式:项目制组织和产品制组织。不管在项目小组里还是产品小组里,每位成员有明确的角色分工,每个人都对本团队的目标非常明确,而整个企业就是由一个很小的核心,连接着一个一个的项目组、产品组,形成群落形组织。组织中的每一个点都连接市场,每一个点都针对目标,每一个点都充满弹性。这才是新生代企业组织的样子。

 

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六、创新观:孵化是最好的激励 

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放权的背后依然是对绩效的要求,放权并不是不控制,只是少控制。所以放权依然是机械式的做法。有限范围内的权限让渡,“权”的背后,一定是“责”,“放权”的背后,往往是“担责”,这几乎是创新的最大天敌。而“孵化”的背后却是“哺育”。真正的生命体又怎能被控制?它只能被孵化,被培育。

 

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隔离是形成新物种的必要条件


隔离就是堆起基因之间的墙。有一定隔离,才能确保新基因被传承。为什么不同人种在肤色上怎么差别那么大?因为地理区隔阻止了祖先们的基因交流,他们身上由于适应当地环境而突变出来的改变肤色的新基因才能够被保留和传承下来。


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掀开放权的表面,内里看还是控制



多大程度的放权,实质都仍旧在中央控制。企业里有一类最辛苦的领导,所有事儿都只能自己做,因为下属能力不足,自己不兜底就会出乱子,只能事事躬亲。还有一些领导看得开些。他们更愿意放权,他们理解:年轻人成长总是要有成本的,要允许他们犯错误。等一等,理解一下:有授权,就必定对应有收权。收和放之间,主动权始终在领导手里。既然主动权仍在领导,那么企业中的基因变异就不会有机会产生。

 

为孵化做保障,必须弱化职能结构


要允许基因变异,就不能先给基因变异的方向用部门和岗位给套起来。岗位定死,企业就只能是机器而不会是生命。即使有变异的基因产生,也很可能未经市场选择,就在职能中被选择掉了。

 

激励创新,而不是激励订单


激励订单,本质上激励的是复制。因为复制最容易带来订单规模扩大。激励创新,才是寻找变异基因的冲动。

 

最好的激励不是奖金,而是独立的环境。


有一句话叫,21世纪,蠢材最贵,人才最便宜。原因是,人才通常具有强大的自驱力。价值感和成就感的驱动就足以让他们排除万难,去实现目标。对这种人,委以重任的方法往往是创造相对独立的环境,用机制保障创新与市场对话。可千万别把创新项目置于传统职能部门的评判中,那是一定会杯具的。

 


七、变革观:渐进式变化而不是休克式疗法

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以前我们谈变革,动不动就是流程再造。为了流程再造的实施中不出状况,企业要做各种事情——分析变革准备度、分析变革阻力、做变革辅导......


生物进化的过程却往往在悄无声息中进行。——你听得到基因序列重组的声音吗?即使真的有,也该是极尽细微的。基因改变时从来不需要壮士断腕,那为什么企业要推崇以变革来换取发展呢?


“自然选择仅能借着轻微的、连续的、有利的变异的累积而发生作用,所以它不能产生巨大的或突然的变化;它只能按照短小的和缓慢的步骤而发生作用。”  ——《物种起源》

 

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进化过程时时可以发生。绝大多数时候,进化是不被强烈感知的,是温和的。

 

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变革针对行为,进化改变能力制


家庭聚会时,朋友将自烤的糕点带来分享,大家开心有口福的同时,一定会加一句:“你是怎么做的?我也回去做。”企业家在参加培训时,一般很关心老师讲的课“实操不实操”,不实操的评价意味着回去没办法马上开始做。——很着急,都是直奔着行为去。过往的企业流程再造之所以成功率低,不是因为过程管理不够精细,而是管理焦点仅限于行动。人们认为管理好过程就是管理好行动,管理好行动就能达成转型。可是,行为源于能力,能力源于心力,心力源于基因,人们容易看到表层的行为,也许会进一层想到能力问题,却很难一直追溯到企业基因是否具备。

 

渐进式转型,“润物细无声”需要大智慧


当企业遇到外环境改变的时候,其实内部的各部门也能感受到这种压力。但往往,原有的企业成员面对新情况不知道怎么办,甚至不理解领导为什么要改变。

 

我辅导过一家企业,他们采取了典型的温和渐进式转型。我们通过分析,将整个转变分设了几项关键的流程要素。再把这些要素分解成相应的人员能力转变项。然后,我们设计了系列的培训小课,每节课就一个工作主题,顾问老师成为基因变异的催化剂,参与者在研讨中主动发现改变机会。这促进团队的集体反思,并共同承诺对新方法的行动。


在系列培训的后几场,顾问老师惊喜地发现,基因变异终于开始了:有业务组长主动担起了项目经理的角色,将课程上模拟的行为搬到解决实际问题中。接下来,或许这个小组的努力将获得客户的订单嘉奖,而这种客户奖赏将会引发其他小组效仿他们的做法,直至它成为所有小组的共同行为。 ——虽然时间够久,但这种转变是内生的,因而更加稳定。但这一切发生的前提是企业领导在更早的时候嗅到市场气息,用更大的耐心和智慧推动这种内生的改变。

 

国内有大量传统企业,进化式转型具有实际意义


我们看得到的成功都会被提炼成概念,但别人的企业帝国却不是一天内形成的。我们总看到腾讯、谷歌这样的企业敢于变革,有创新的一面,却没有见识到其底层催生这种创新能力的优秀基因的形成过程。

 

国内有大量传统制造型企业、流通型企业,他们都在谈转型。但人们在转型时总是很“着急”,奔着战略转型、奔着商业模式创新,奔着流程再造。容我再提醒一句,一切转型的成功,从企业基因的变异开始,而基因层面的进化从来不是推倒重建。进化式转型对企业才具有实操意义。

 


结  语

 

 从恐龙称霸的中生代到哺乳动物的新生代,世界曾经历了一轮多彩多姿的物种多样化时代。 

 从工商时代到互联网时代,企业从无机的赚钱机器正转变为生机勃勃的生命体。

企业的新生代到来了,你的企业准备好接受进化企业观了吗?


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